金曜日, 23 of 10月 of 2020

シナボン経営 社長インタビュー

 

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シナボンのキャット・コール社長

 

シナボンにとって年末は稼ぎ時だ。おいしそうな香りに引かれたショッピングセンターの買い物客や帰省客が最寄りの売店を訪れるためだ。

シナボンは米ジョージア州アトランタに本社を置く、米飲食チェーン大手フォーカスブランズ傘下のパン菓子チェーン。

同社によると、過去2カ月の売上高は米国の年間フランチャイズ売上高の約60%を占めている。

全流通網合わせた2012年の総売上高は9億ドル(約780億円)に達する見通しだ。

米国ではショッピングセンター内の売店を主な拠点に長年やってきた同社だが、その売り上げが占める割合は縮小しつつある。香り付きのパンケーキ用シロップの発売など食料品事業の拡大のほか、ファストフードチェーンとの提携を進めているためだ。その一例が米バーガーキングで、現在同社の7000店で小型のシナモンロールが販売されている。

現在34歳のコール氏がフードビジネスの世界に足を踏み入れたのは高校時代で、米レストランチェーン大手フーターズのウエートレスとしてだった。
やがて11年初めにシナボンの社長に就任する。
 
甘いもの好きの怪談、シナボン

シナボンの社長、コール氏は本紙(WSJ)のインタビューに応じ、海外事業の拡大計画や海外の消費者の嗜好(しこう)の違い、同社売店の独特の香りなどについて語った。

 
WSJ:世界で成長している市場はどこか。
コール氏:最も速く成長している市場はロシアだ。ロシアには約100カ所に店舗があるが、進出してからまだわずか2年半だ。中東市場も成長し続けてはいるが、進出してから15年近くたっており、かなり成熟している。サウジアラビアやアラブ首長国連邦(UAE)、エジプト、ヨルダンでは強力な存在感がある。実際それらの国々では、われわれはもはや生活必需品となっている。われわれが唯一進出していないのが中国だ。
 
WSJ:シナボンと中東はあまり結び付かないように思うが、なぜ中東に注力するのか。
コール氏:中東の人々は甘いもの好きなので、文化的な受容度が高い。彼らがシナモンロールを食べている写真を見れば、それだけで虫歯ができそうだ。彼らはキャラメルとチョコレートをかけて食べている。
 
WSJ:シナボンはリビアに進出した初の米フランチャイズとなったが、リビアに進出しようと思った理由は何か。
コール:素晴らしいフランチャイズパートナーを見つけることができたことだ。まさにそれがカギだった。パートナーになってくれたのは、ある兄弟だ。リビアで内戦が始まったとき、われわれの商品を積んだコンテナは既にリビアに向かっていた。事態が落ち着くとすぐ、彼らは店をオープンした。彼らはリビアで記録を打ち立てている。今では国内のフランチャイズが「店の建設が遅れていてオープンできない」などと文句を言うと、「勘弁して」と言いたくなる。
 
WSJ:米国ではシナボンの店舗は空港やショッピングセンターなど、人の出入りが激しい場所に設置されている。海外ではどうか。
コール氏:海外では米国と比べて路面店が多い。単純に米国ほど多くのショッピングセンターがないためだ。ロシアではショッピングセンターが増えつつあるが、(まだ)その種の買い物文化が根付いていない。
 
WSJ:海外の消費者の好みはどう違うか。
コール氏:中南米ではスペイン風の濃厚なキャラメルがかかったドゥルセ・デ・レチェがとても人気だ。チョコレートは海外で非常に大きな位置を占めており、一部の市場では売り上げ第2位になっている。中南米向けに開発した商品は最終的に米国にも入ってきている。米国には中南米系の消費者が非常に多いためだ。
 
WSJ:リセッション(景気後退)ではフランチャイズセクターは大きな痛手を受けたが、売上高にはどのような影響があったか。
コール氏:リセッションの際には米国の(フランチャイズ)売上高は10%以上も落ち込んだ。人々にショッピングに行くよう促すといってもできることは限られている。特に米国では買い物客や飛行機の利用客が減れば、われわれにとっては売る相手が減ることになる。テーマパークや空港は特に厳しかった。だが、その多くは回復しつつある。米国の平均的なシナボン売店の現在の年間売上高は約40万ドルだ。
 
WSJ:商品価格の高騰による影響はあるか。
コール氏:われわれにとって影響が大きかったのは、木の実だ。われわれは大量のペカンの実を使用しているためだ。ペカンのコストは300%も上昇した。現在われわれの店で1オンス当たりの価格が最も高い原料の1つだ。もしペカンの実のかけらがほんの少しでも床に落ちていたら、「それはおカネよ!」と叫びたくなるだろう。当然ながら、小麦も価格変動が激しい原料の1つだ。米国では干ばつだったため、来年はわれわれにとって大きな問題になるだろう。
 
WSJ:食品メーカーやファストフードチェーンとの提携のビジネスモデルはどのようなものか。
コール氏:食品メーカーとの提携のほとんどはライセンスパートナーシップだ。それらメーカーと共同で商品を開発し、メーカーはわれわれから原料を購入し、われわれは売り上げの一部を受け取る。バーガーキングのミニボンのようにわれわれが全面的に商品を開発する場合とは異なる。(バーガーキングのケースの場合)われわれは独自のメーカーと協力し、シナボンの商品を製造してもらう。このため、われわれのロイヤルティーの取り分ははるかに大きい。
 
WSJ:今後の事業計画においてそれらパートナーシップが占める割合は大きいか。
コール氏:主力店舗を成長させるとともに、既に好調な一般消費者向けパッケージ商品事業をさらに拡大させることがわれわれの戦略だ。食料品やフランチャイズ、フードサービス店を含め、われわれの流通拠点は世界に約5万カ所ある。食料品やフードサービス店は単純にまだまだ進出の余地があるため、それら市場へのシフトはさらに進むだろう。
 
WSJ:事業の大部分を占めるのは依然としてフランチャイズなのか。
コール氏:現在はやや少数部分になりつつある。
 
 
WSJ:シナボンのクラシックロールは800カロリーもある。
健康志向の消費者向けに何か考えていることはあるか。
 
コール氏:われわれは健康的なイメージのブランドを目指すつもりはない。
われわれにとって重要なのは、
「人々が責任を持って自らを甘やかすにはどうすればいいか」
ということだ。

ものすごい開き直った回答だねー (^_^;)

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▲シナボンのクラシックロール

 
 
WSJ:低脂肪商品を発売する予定は。
コール氏:私が入社した当時、カロリーを減らす取り組みが行われていた。だが、カロリーという1つの問題を解決すると、今度は別の問題が発生した。人工甘味料をはじめ人工原料を使用しなくてはならないためだ。興味深いのは、現在ミニボンの販売促進を行っているにもかかわらず、800カロリーあるロールの1店舗当たりの販売個数がここ数年で最高になっていることだ。
 
WSJ:シナボンの売店は独特の香りが漂っている。複数の扇風機を使ってショッピングセンター中に香りを拡散しているという陰謀説もあるが。
コール氏:香りがするのは、オーブンのドアを開け放っているため、香りが外に漏れているからだ。嗅覚が購入意欲にどれほど大きな影響力があるかをわれわれが知ったのは偶然だ。
 
WSJ:あなたの経歴は型破りだ。
コール氏:高校生のときフーターズのウエートレスにスカウトされた。18歳のときにはフーターズガールになり、オレンジの短パンをはいていた。高校を卒業するとすぐ大学に進学した。19歳までにはオーストラリアに行き、フーターズ1号店のオープンに携わる機会を得ていた。それがきっかけで国際事業にはまった。その半年後には3つの大陸を訪れていた。不在にしてばかりいたため、最終的に大学を退学せざるを得なくなった。両立は無理だった。
20歳までには本社での仕事を提示され、世界各国で従業員のトレーニングや能力開発を主導したほか、さまざまなリーダー職を担った。
26歳までには副社長に就任し、その直後に最高経営責任者(CEO)が死去したため、息子の次期CEOと密接に協力し、さまざまな変化をへて組織を統率した。最終的に、われわれは会社をプライベートエクイティ(未公開株投資会社)に売却した。その一方で、私は経営学修士(MBA)を取得するため再び大学に通い始めた。やがてシナボンに移籍し、その2カ月後にMBAを取得して大学を卒業した。シナボンの経営を引き継いでからは2年だ。
 
WSJ:もともとはエンジニアになるつもりだったとか。
コール氏:エンジニアと弁護士だ。本来そのつもりだった。エンジニアリングの修士を取得し、法科大学院に進むつもりだった。(米化学大手の)デュポンで働きたいと思っていた。
 
最初の日本進出に失敗して 撤退したシナボン
今回の進出は うまくいくかな~?  (^_^;)
 
 


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